Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Быстрые фокус-группы тоже очень эффективны. В данном случае можно сформировать группу клиентов для обсуждения выбранного решения. Ведущий направляет обсуждение в продуктивное русло. Эти групповые обсуждения показывают, насколько верны прогнозы менеджеров насчет реакции клиентов. Умение внимательно выслушать клиентов может помочь компании избежать серьезных ошибок, о которых мы говорили. Другое преимущество этого метода заключается в том, что интервью с экспертами и быстрые опросы клиентов намного дешевле репрезентативного анализа мнения клиентов.
Метод проб и ошибок
Если время и расходы не позволяют достоверно прогнозировать все последствия внедрения того или иного решения, можно достаточно быстро провести небольшое тестирование. Метод проб и ошибок сводит риск к минимуму. Проводится небольшое тестирование, например, в рамках одного магазина или города. BMW недавно провела тест по продаже реконструированных запчастей в рамках одного города, о чем мы писали в главе 7[174]. Важно тщательно следить за результатами и при необходимости сразу же вносить коррективы. Таким образом, вам удастся избежать серьезных ошибок. Владельца автостоянки, о котором мы упоминали выше, беспокоила возможная негативная реакция клиентов на повышение цен, поэтому он решил протестировать высокие цены сначала в одном городе, прежде чем внедрять их повсеместно. Две недели спустя реакция клиентов стала очевидной – она оказалась вполне благодушной. По сравнению с опросами, метод проб и ошибок имеет одно преимущество: результаты тестирования отражают реальное поведение клиентов. Однако не все 33 решения легко протестировать. Например, крупной компании по прокату автомобилей, которая рекламирует себя по телевидению и в общенациональной прессе, сложно провести региональное тес тирование новой ценовой структуры.
Отложить необратимые решения
Сегодняшний кризис отличается очень большой неопределенностью. Один из методов борьбы с этим – отложить реализацию решений, которые невозможно изменить. На семинаре генеральный директор автомобильного предприятия сказал: «Мы как раз начинаем разработку новой модели, которую планируем вывести на рынок через шесть лет. Что будут представлять собой сегменты рынка в 2015 году? Какое долгосрочное воздействие кризис окажет на сегментацию рынка?» На данный момент невозможно дать точный ответ на эти вопросы. Хотя можно представить себе различные сценарии будущего, но они не очень-то помогают принимать решения. Учитывая нестабильность и неопределенность будущего, автор предложил генеральному директору компании отложить принятие необратимого решения и оставить возможность для альтернативных действий в будущем. Этот метод эффективен только в течение ограниченного периода, однако, возможно, к тому времени у нас будут более точные прогнозы.
Тщательный мониторинг и контроль
Быстрая реализация решений требует оперативного мониторинга и контроля. В условиях кризиса сложно точно прог нозировать последствия решений. Поэтому важно выявить нежелательные результаты как можно скорее и быстро внести коррективы. Для этого результаты решений необходимо оценивать сразу же при их появлении и отслеживать их оперативно, чтобы предотвратить нежелательные последствия. Питер Лешер, генеральный директор Siemens, объясняет, как он справляется с этой задачей во время кризиса: «Мы с нашим финансовым директором Джо Кайзером проводим ежемесячные рабочие совещания со всеми подразделениями компании, обращая внимание на тревожные признаки, чтобы распознать надвигающуюся угрозу. До кризиса мы проводили такие встречи только четыре раза в год»[175].
Система сигналов светофора помогает проиллюстрировать эту ситуацию. Зеленый свет показывает, что все под контролем, желтый говорит о непрерывном мониторинге, а красный означает опасность. В табл. 9 показана подобная система.
Таблица 9. Сигналы светофора для оперативного мониторинга
Когда самолет летит в плохих погодных условиях, пилот нуждается в более совершенных навигационных системах, чем в хорошую погоду. Сегодняшний кризис требует более оперативного мониторинга и контроля[176]. Но даже самая совершенная система сбора и анализа данных не отменяет необходимости пристально следить за клиентами и рынком. Теперь менеджеры должны общаться напрямую с торговыми представителями и клиентами даже чаще, чем обычно, чтобы выяснить доминирующие настроения.
Тренинг
Успех решения во многом зависит от того, насколько сотрудники компании понимают суть этого решения, одобряют его и реализуют в повседневной практике. В главе 1 мы говорили о том, как кризис повлиял на потребности и мотивы клиентов (страх, риск, ощутимые ценности, экономия и т. д.). Менеджеры по работе с клиентами, продавцы и другие сотрудники должны изменить свой подход соответствующим образом. Это требует дополнительного обучения, причем не только тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, кто работает в офисе и способствует торговой деятельности компании. В главе 5 мы рассмотрели пример компании, которая организовала семинары для сотрудников отдела продаж, чтобы поделиться с ними опытом самых успешных продавцов компании. Недавнее исследование, проведенное для одного банка, дает назидательный пример. На стадии реализации решения консультанты из Simon-Kucher & Partners предложили тренинг более 500 сотрудникам компании, обучающий эффективному ведению переговоров с клиентами. В табл. 10 перечислены основные моменты.
Таблица 10. Пример тренинга
В период кризиса очень важно, чтобы продавцы подчеркнули ощутимые, реальные преимущества своей продукции и эффективно информировали об этом клиентов. Банковские клиенты регулярно требуют скидки на открытие или ведение счета, повышение процентных ставок по сбережениям и более выгодные финансовые условия. Очень важно выбрать правильные аргументы. Для этого консультанты должны хорошо знать своих клиентов, подготовиться к разговору с ними, быть в курсе цен конкурентов и выделить конкурентные преимущества своей продукции/услуг. Это повседневная и даже банальная задача, но при этом очень сложная.
Лучшее понимание факторов прибыли, цен и принципов общения с клиентами крайне важно. Профессиональный подход к этим вопросам позволяет быстро увеличить прибыль. В случае с банком, о котором мы говорили, чистая прибыль от новых клиентов возросла в среднем на 10 базисных пунктов. При объеме финансирования 10 млрд долл. это приносит 10 млн долл. дополнительной прибыли только за первый год.
Помощь консультантов
Стоит ли привлекать внешних консультантов к выбору и оценке решений или следует ограничиться внутренним опытом? На этот вопрос нет однозначного ответа. Если задать этот вопрос консультанту (например, автору книги), то он, конечно же, ответит, что консультанты должны участвовать в этом процессе. Но все не так просто.
Некоторые компании, особенно крупные корпорации, заморозили все свои консалтинговые проекты и, соответственно, бюджеты на них. Но другие компании, которые в благополучные времена редко обращаются к консультантам, в период кризиса занимаются этим намного чаще из-за нехватки персонала. Такая ситуация все чаще складывается в компаниях средних размеров. Однако многие консалтинговые проекты уделяют слишком много внимания сокращению расходов и реструктуризации, при этом совершенно забывая о доходах.
Итак, как действовать в период кризиса? Во-первых, необходимо объективно оценить, стоит ли привлекать консультантов. Решите следующие вопросы.
• Сможет ли консультант быстро и ощутимо повлиять на расходы, продажи, доход, цены, эффективность продаж и другие параметры компании? Реакцию рынка никогда нельзя прогнозировать абсолютно точно, но надежность прогнозов все же может быть разной. Поэтому консультанты должны продемонстрировать результаты своих прошлых достижений, которые можно измерить и оценить.
• Не менее важно, насколько быстро появятся результаты и окупятся расходы на услуги консультанта. Как мы говорили в главе 2 (в частности рис. 6), проекты, направленные на совершенствование продаж и цен, часто дают результаты и окупаются быстрее, чем проекты по экономии расходов. Пример деятельности крупной корпорации с доходом 100 млрд долл. показывает, как этот принцип действует на практике. В послании менеджерам подразделений генеральный директор объявил, что практически все консалтинговые проекты будут приостановлены. Но затем он отметил: «Исключение составят те проекты, которые будут одобрены генеральным или финансовым директором. Необходимо доказать финансовую выгоду проекта, которая должна значительно превышать расходы на проект за текущий финансовый год». Это вполне разумная политика найма консультантов во время кризиса.
